Die Stellenbeschreibung umfasst die von einem Mitglied des Teams zu übernehmenden Tätigkeiten sowie die Eigenschaften, die eine Person mitbringen muss, um sie ausführen zu können.

Stellenbeschreibungen beinhalten normalerweise Informationen zur Art der Arbeit, zu Verantwortlichkeiten und Beziehungen innerhalb des Teams sowie die Eigenschaften der Person, die die Stelle innehat. Arbeitsrechtliche Gesetze und Regelungen schreiben oft vor, was in eine Stellenbeschreibung aufgenommen werden kann und was nicht, insbesondere im Hinblick auf Chancengleichheit. Wie eine Stellenbeschreibung formuliert ist, vor allem in Bezug auf Verantwortung und eigenständiges Arbeiten, kann auch direkten Einfluss haben auf Vergütung und Vertragsbedingungen.

Um diese Informationen zu gliedern, kann eine Stellenbeschreibung folgendes beinhalten:

• Eine Aufgabenaufstellung, welche die Arbeiten auflistet, die von der Person erwartet werden. Sie umfasst Routineaktivitäten, regelmäßige und unregelmäßige Aufgaben sowie die Dienstorte und Arbeitszeiten.
• Eine Beschreibung der Rolle im Team, z. B. wer Vorgesetzte*r der Person ist und wem sie sonst noch Rechenschafts- oder Berichterstattungspflichten schuldet (z. B. einem Vorstand, Gremium oder Geldgeber), sowie wen die Person selbst beaufsichtigt oder leitet, einschließlich von Ehrenamtlichen.
• Ein Satz von Auswahlkriterien und persönlichen Eigenschaften, einschließlich des Niveaus der formalen Qualifikationen (falls erforderlich), formaler und informeller Aus- und Weiterbildung, Kenntnisse und Fähigkeiten sowie Berufs- und Lebenserfahrung. Bei den Auswahlkriterien wird oft zwischen „erforderlichen“ und „erwünschten“ Eigenschaften unterschieden.
• Bei Stellenausschreibungen ist das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) zu beachten. Hilfestellung bietet die Antidiskriminierungsstelle des Bundes im Leitfaden „Fair in den Job! Leitfaden für diskriminierungsfreie Einstellungsverfahren“ und in verschiedenen Verfahrensanalysen u.a. auch zu Stellenausschreibungen und Personalauswahl.

Obwohl viele der formalen Elemente einer Stellenbeschreibung nur für hauptamtliche Stellen gelten, ist es für die Gewinnung, Begleitung und Anleitung von Ehrenamtlichen sehr hilfreich, auch ihre Aufgaben sowie die Auswahlkriterien und Anforderungen für die von ihnen ausgeübten Funktionen zu dokumentieren.

Stellenbeschreibungen müssen sich decken mit der Gesamtheit der für den Betrieb des Beratungs- und Testangebots notwendigen Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrung. Wird der Angebotsumfang verändert, ausgebaut oder eingeschränkt, ist es wichtig, die Stellenbeschreibungen entsprechend anzupassen.

Stellenbeschreibungen müssen auch im Kontext des Arbeitsmarkts vor Ort umsetzbar sein. Die Auswahlkriterien müssen realistisch und flexibel genug sein, um auch Kandidat*innen anzusprechen, die ihre Kenntnisse und Fähigkeiten eventuell nicht durch formale Qualifikationen, sondern durch einschlägige Lebens- und Berufserfahrung, ehrenamtliche Tätigkeiten etc. erworben haben.

Folgende Anpassungen können hilfreich sein:

• sofern eine bestimmte Qualifikation nicht gesetzlich erforderlich ist, die Formulierung „… oder gleichwertiger Abschluss“ bzw. „… oder gleichwertige Fähigkeiten und Erfahrung“ anzuhängen
• Eigenschaften aufzunehmen, die der Haltung und Arbeitsweise des Beratungs- und Testangebots entsprechen, z. B. „Fähigkeit, in einem multidisziplinären Team zu arbeiten“ und „Bereitschaft, an weiterbildenden Maßnahmen teilzunehmen“
• klare Angaben zur erforderlichen Flexibilität in Bezug auf die Arbeitszeiten, z. B. „Bereitschaft, außerhalb der normalen Arbeitszeiten und an Wochenenden zu arbeiten“.

Um dafür zu sorgen, dass Tätigkeitsbeschreibungen sowohl die Bedürfnisse der Organisation als auch die der Mitarbeitenden erfüllen, ist es hilfreich, die Beschreibungen regelmäßig zu überprüfen. Gute Gelegenheiten, bestehende Stellenbeschreibungen zu überprüfen, sind zum Beispiel jährliche Mitarbeitergespräche, Strategie- oder Organisationsentwicklungsprozesse oder Qualitätsentwicklungsaktivitäten.

Alternativen zur Kostensenkung:

• bestehende Tätigkeitsbeschreibungen ähnlicher Organisationen anpassen
• Personalmanagement-Unternehmen, größere freie Träger mit eigener Personalabteilung oder eine Anwaltskanzlei bitten, unentgeltlich (als Sachspende) Rat und/oder Hilfe beim Entwurf von Tätigkeitsbeschreibungen beizusteuern, insbesondere, wenn gesetzliche Vorgaben erfüllt werden müssen
• Berufsverbände, Dachverbände freier Träger, Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften um Unterstützung bitten.

Da Stellenbeschreibungen dazu dienen, die Strategie und den Arbeitsplan des Beratungs- und Testangebots in die Praxis umzusetzen, werden Verbesserungen an ihrem Inhalt am besten als Arbeitsauftrag aus strukturierten Qualitätsentwicklungsaktivitäten des Beratungs- und Testangebots vorgenommen.

Instrumente und Informationsmaterial zur strukturierten Qualitätsentwicklung findest du unter www.quality-action.eu.

Rekrutierung bedeutet, Kandidat*innen anzuwerben und auszuwählen sowie Vereinbarungen zur Arbeit im Beratungs- und Testangebot mit ihnen zu treffen.

Zur Rekrutierung gehören verschiedene Strategien für die Anwerbung, Auswahl und Einstellung der Mitarbeitenden. Es ist empfehlenswert, ein Team mit einer breiten Vielfalt an Erfahrungen, Fähigkeiten und Interessen zu rekrutieren, sodass jede*r die am besten für ihn*sie geeignete Funktion übernehmen kann.

Rekrutierung für hauptamtliche Stellen bedeutet normalerweise, Stellenanzeigen dort zu platzieren, wo Personen mit den gewünschten Eigenschaften nach Arbeit suchen. Auch viele Dachverbände veröffentlichen Stellenanzeigen ihrer Mitgliedsorganisationen.

Wenn Peers als haupt- oder ehrenamtliche Kräfte rekrutiert werden, gilt es Stellenausschreibungen dort zu veröffentlichen, wo sie sie für die Zielgruppe zugänglich sind, z. B. durch Aushänge innerhalb der Einrichtung/Beratungsstelle, in Szene-Magazinen, aber auch durch direkte Ansprache.

Studierenden einschlägiger Fachrichtungen Praktika anzubieten, kann ebenfalls dazu beitragen, einen Kreis von Interessierten aufzubauen, die später Kandidat*innen für Stellen im Beratungs- und Testangebot werden können.

Rekrutierungsmaßnahmen müssen eventuell an die örtlichen Bedingungen angepasst werden, z. B. in Bezug auf:

• Zeitpunkt: Es gibt gewisse Zeiten im Jahr, zu denen mehr Menschen auf Jobsuche sind (z. B. je nachdem, wann Studierende der Universitäten und Fachhochschulen in den Arbeitsmarkt eintreten, bzw. in den Sommerferien für befristete Jobs).
• Reichweite: Konventionelle Wege der Rekrutierung, wie Agenturen oder Portale können teuer sein und bieten auf diesem Fachgebiet eventuell kein gutes Preis-Leistungsverhältnis, insbesondere, wenn der Pool an möglichen Kandidat*innen klein ist.
• Flexibilität: Um das notwendige Personal zu rekrutieren, kann es notwendig sein, das Feld möglicher Kandidat*innen zu vergrößern, indem man die Auswahlkriterien erweitert und stattdessen eine intensivere Einarbeitung und Schulungen ermöglicht, oder indem man unter Mithilfe von Partnerorganisationen eine überregionale Ausschreibung in Betracht zieht.

Alternativen zur Kostensenkung:

• soziale und persönliche Netzwerke anstatt gebührenpflichtiger Stellenanzeigen nutzen
• kooperierende bzw. der Sache gewogene Medienunternehmen bitten, Stellenausschreibungen zu sponsern.

Frage neun des Euro HIV EDAT-Selbsteinschätzungsrasters konzentriert sich auf multidisziplinäres und kompetentes Personal.

Die Wirksamkeit aktueller Personalbeschaffungsmaßnahmen kann bei der Überprüfung von Personalmanagement- und Verwaltungsvorgängen berücksichtigt werden.

Es kann hilfreich sein, potentielle Kandidat*innen, die sich nicht auf eine freie Stelle beworben haben, um eine informelle Rückmeldung zu ihren Gründen zu bitten. Hier und beim „Austrittsgespräch“ (das geführt wird, wenn eine Person ausscheidet) gewonnene Informationen können in künftige Personalbeschaffungsmaßnahmen einfließen.

Einführungskurse sind Schulungen für neue Mitarbeitende, die sie auf ihre neuen Aufgaben vorbereiten, und deren Inhalte gegebenenfalls nicht Teil der mitgebrachten Qualifikation sind. Als Zertifizierung kann den Kursteilnehmenden eine offizielle Anerkennung für den erfolgreichen Abschluss der Schulung verliehen werden.

Ziel eines gut abgestimmten Schulungsprogramms ist es, die folgenden Elemente auf dem jeweils erforderlichen Niveau miteinander zu kombinieren:

• Kenntnisse (zu HIV und Hepatitis, zum Gesundheits- und Sozialsystem vor Ort, zu den für drogengebrauchende Menschen relevanten Themen)
• Fähigkeiten (z. B. Schnelltests durchführen, Hygienemaßnahmen beachten, Informations- und Beratungsgespräche führen, Datenerhebung und Dokumentation)
• Haltungen (z. B. lebensstilakzeptierender Ansatz, Verständnis von Diskriminierung und Stigmatisierung, wertungsfreie Haltung gegenüber Drogengebrauch und Sexualität).

Folgende Elemente können Teil des Lehrplans eines Einführungskurses für Haupt- und Ehrenamtliche sein, die im Beratungs- und Testangebot tätig sind:

• Einführung in die Organisation und den Aufbau des Angebots
• aktuelle Informationen zu HIV und Hepatitis
• Haltungen und Ansichten in Bezug auf HIV, Hepatitis, Drogengebrauch etc.
• die Testverfahren und wie sie angewandt werden
• Beratung, „Einwilligung nach erfolgter Aufklärung“ und Vertraulichkeit
• Weiterverweisung und Anbindung an die Versorgung
• Datenerhebung und Dokumentation
• Selbstfürsorge und Supervision.

Die Teilnehmenden eines solchen Kurses bringen eine Vielfalt an beruflicher Erfahrung und Lebenserfahrung mit. Diese Vielfalt anzuerkennen und Methoden anzuwenden, die es ermöglichen, voneinander zu lernen, stärken das Selbstvertrauen und die Motivation. Standardisierte Schulungsmaterialien und Expertenreferate sorgen dafür, dass alle Informationen aktuell und korrekt sind, und dass die Teilnehmenden sich die erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Haltungen aneignen können.

Als Unterrichtsmethoden kommen unter anderem in Betracht:

• Selbsterfahrung in Bezug auf Werte und Haltungen (z. B. in dem sich die Teilnehmenden entlang einer Skala aufstellen und dann ihre Beweggründe besprechen)
• Themen in Kleingruppen erarbeiten und dann gegenseitig darüber referieren
• Rollenspiele (z. B. in Dreiergruppen mit jeweils einer „Berater*in“, „Klient*in“ und „Beobachter*in“)
• Fallstudien oder Szenarien zur Problemlösung mit darauffolgender Diskussion.

Voraussetzung für die Zertifizierung kann die Teilnahme sowie der erfolgreiche Abschluss einer Lernaufgabe sein (z. B. des Rollenspiels und/oder einer schriftlichen Reaktion auf ein Szenario).

Eine Hilfestellung für die Inhalte und Konzeption von Schulungen kann das „Fortbildungs- und Praxishandbuch“ geben, das speziell für niedrigschwellige Beratungs- und Testangebote für drogengebrauchende Menschen entwickelt wurde. Im Fortbildungsprogramm der DAH findest du eine Vielzahl an Aus- und Fortbildungsveranstaltungen, die zum größten Teil kostenlos oder sehr kostengünstig besucht werden können.

Die Begleitung von erfahrenen Mitarbeitenden kann die Schulung ergänzen. Klient*innen und Besucher*innen sind in der Regel damit einverstanden, dass eine auszubildende Person mit im Raum ist. Dennoch ist es wichtig, sie in jedem einzelnen Fall um Erlaubnis zu bitten.

Die Bedingungen vor Ort und die Art und Weise, wie das Beratungs- und Testangebot organisiert ist (z. B. wer die Tests, die aufsuchende Arbeit und die Anbindung an die Versorgung durchführt), bestimmen den Schulungsbedarf für Haupt- und Ehrenamtliche. Es ist empfehlenswert, den Lernbedarf zu erheben und Aufbau, Inhalte und Methoden der Schulung daran auszurichten.

Eine einfache Selbsteinschätzung als Teil des Bewerbungs- und Anmeldevorgangs kann den Schulungsleiter*innen bzw. Moderator*innen vorab wertvolle Informationen liefern.

Vorlage Download: Selbsteinschätzungs-Fragebogen vor einer Schulung (ausfüllbares pdf)

Faktoren, die Schulungsinhalte, -methoden und -aufbau beeinflussen, sind:

• vorhandene Kenntnisse und Qualifikationen (z. B. Soziale Arbeit, (Sozial-)Pädagogik, Krankenpflege etc.)
• bisherige Berührungspunkte mit den Themen Drogenkonsum und Infektionskrankheiten
• Lernkultur und Lernstile vor Ort (formell und/oder informell, Einzel- und/oder Gruppenarbeit)
• Beschäftigungsstatus und Verfügbarkeit der Teilnehmenden
• Größe der Schulungsgruppe.

Angepasst werden können:

• eine ausgewogene Mischung aus Informationsvermittlung, Praxisaufgaben und der Arbeit zu Motivation und Haltungsfragen zu finden
• eine ausgewogene Mischung aus Lektüre, Referaten, Methoden der Erwachsenenbildung (auf Augenhöhe) und partizipativen Methoden anstreben
• der Stundenplan (Ort, Zeitpunkt und Dauer der Schulung).

Alternativen zur Kostensenkung:

• erfahrene Mitarbeitende in die Schulung neuen Personals einbeziehen
• Kursmodule anderer Ausbildungsanbieter integrieren (Bildungseinrichtungen im Gesundheits- und Sozialbereich bieten eventuell einen „Grundkurs Zuhören“ oder „Grundkurs Beratung“ an)
• Kolleg*innen kooperierender Einrichtungen einladen, sich den Teilnehmenden vorzustellen und zu ihrer Arbeit zu referieren (z. B. aus anderen Beratungsstellen, HIV-Schwerpunktpraxen, Selbsthilfegruppen – oder verbänden).

Evaluierungsbögen (ausfüllbares pdf) der Schulungsteilnehmenden können für kleinere Anpassungen der regelmäßigen Schulungen verwendet werden. Leitung und Vorgesetzte können dabei helfen zu bewerten, ob die Schulungen die Teilnehmenden mit den jeweils erforderlichen Kenntnissen, Fähigkeiten und Haltungen ausstatten.

Um Rückmeldungen von Schulungsteilnehmenden sowie von Personal und Partnern einzuholen, kannst du Methoden wie „Blitzbefragung“ oder „Fokusgruppe“ aus dem PQ-Methodenkoffer (Partizipative Qualitätsentwicklung) anwenden.

Diese Instrumente und Anleitungen für ihre Anwendung sind unter www.quality-action.eu erhältlich.

Die betriebliche Fortbildung bezieht sich auf die aktuellen Aufgaben des vorhandenen Personals und bringt im Zuge sich verändernder Anforderungen deren Kenntnisse, Fähigkeiten und Haltungen auf den neuesten Stand.

Berufliche Weiterentwicklung bedeutet, Mitarbeitende dabei zu unterstützen, ihre individuellen beruflichen Kompetenzen zu erweitern und ihre Laufbahn zu gestalten. Sie kann, muss sich aber nicht auf deren aktuelle Aufgaben beziehen.

Zweck der betrieblichen Fortbildung ist es, Kenntnisse, Fähigkeiten und Haltungen, die für das Beratungs- und Testangebot relevant sind, auf dem neuesten Stand zu halten. Gründe, eine betriebliche Fortbildung durchzuführen, sind unter anderem:

• Einführung neuer Testverfahren
• Einführung neuer Gesetze, Vorschriften, Standards oder Leitlinien
• geänderte Vorgehensweisen, z. B. in Hinblick auf die Anbindung an die Versorgung
• aktuell aufkommende oder weiterführende, für die Zielgruppe relevante Themen, z. B. neue Substanzen oder Konsummuster, neue Präventions- oder Behandlungsmethoden
• Einführung neuer oder Erweiterung bestehender Dienstleistungen, z. B. aufsuchende Arbeit oder zusätzliche Zielgruppen.

Zweck der beruflichen Weiterentwicklung ist es, Personal weiterzuentwickeln und zu motivieren sowie Karriereperspektiven zu erschließen. Sie zieht nicht nur die aktuellen Aufgaben der Person in Betracht, sondern auch ihre individuellen, beruflichen Interessen und ihren weiteren Werdegang. Maßnahmen zur beruflichen Weiterentwicklung werden normalerweise zwischen der Leitung und dem Personal ausgehandelt und und können in die Arbeitszeit integriert werden. Gelegenheiten zur beruflichen Weiterentwicklung sind unter anderem:

• formale Bildungsmaßnahmen, z. B. ein Aufbaustudium oder Kurzlehrgänge
• Kongresse, Konferenzen, Fachtagungen
• Arbeitsgruppen, Workshops, Seminare
• internationale Projekte, Studienreisen oder Austauschprogramme.

Die Inhalte betrieblicher Fortbildungsmaßnahmen müssen auf die Bedarfe des Beratungs- und Testangebots abgestimmt sein, können aber auch durch externe Faktoren bedingt sein, z. B. Gesetzesänderungen. Die angewandten Lehrmethoden können an die Kapazitäten und den Aufbau des Beratungs- und Testangebots angepasst werden, z. B.:

• Schulungsmodule der betrieblichen Weiterbildung in die regelmäßigen Teambesprechungen integrieren
• Inhalte in Kleingruppen mithilfe des Train-the-Trainer-Prinzips verbreiten, wenn nicht alle an einem Treffen teilnehmen können (Multiplikator*innen schulen)
• Schulungsleiter*innen größerer Organisationen einladen oder an einschlägigen Schulungsveranstaltungen von Partnerorganisationen, wie der Deutschen Aidshilfe, dem Paritätischen oder anderen Verbänden oder Akademien teilnehmen.
• regelmäßig stattfindende Treffen, z. B. nationale Kongresse (z.B. Deutsch-Österreichischer AIDS-Kongress (DÖAK), Münchner AIDS- und Hepatitis-Tage, HIV Kontrovers), zur Verbreitung aktueller Informationen nutzen.

Berufliche Weiterentwicklung wirkt am motivierendsten auf Mitarbeitende, wenn sie auf die beruflichen Interessen und Ziele der Person ausgerichtet ist, und kommt somit auch der Organisation zugute. Gespräche zwischen Leitung und Angestellten und regelmäßige Leistungsbeurteilungen sind gute Gelegenheiten, Möglichkeiten für die berufliche Weiterentwicklung zu besprechen und die Teilnahme auszuhandeln. Externes Mentoring und Coaching können dabei helfen, eine breitere Perspektive zu fördern, insbesondere an wichtigen Wendepunkten in der beruflichen Laufbahn einer Person.
Alternativen zur Kostensenkung:

• die betriebliche Fortbildung mit kooperierenden Einrichtungen zusammenlegen
• an Schulungen größerer Organisationen oder internationaler Projekte teilnehmen
• für Fortbildungen und Maßnahmen der beruflichen Weiterentwicklung Stipendien beantragen.

Führungskräfte und Leitungspersonal können einschätzen, ob die betriebliche Fortbildung die Teilnehmenden mit den notwendigen Kenntnissen, Fähigkeiten und Haltungen ausstattet.

Die berufliche Weiterentwicklung kann als Teil der Anleitung und der regelmäßigen Leistungsbeurteilungen überprüft werden, wenn diese eine gegenseitige Rückmeldung zwischen Leitung und haupt- oder ehrenamtlichem Personal beinhaltet.

Du kannst die schrittweisen Anleitungen für Methoden wie z. B. „Blitzbefragung“, „angeleitete Arbeitsgruppe“ oder „Fokusgruppe“ im PQ-Methodenkoffer (Partizipative Qualitätsentwicklung) verwenden, um Rückmeldungen des haupt- und ehrenamtlichen Personals einzuholen.

Diese Instrumente und Anleitungen für ihre Anwendung sind unter www.quality-action.eu erhältlich.

Nachfolgeplanung bedeutet, zukünftig freiwerdende Stellen im Blick zu behalten und das nötige Personal hierfür vorzuhalten bzw. dahingehend weiterzuentwickeln.

Beratungs- und Testangebote sind für engagierte Fachkräfte oder Peers als haupt- oder ehrenamtliche Betätigungsfelder attraktiv. Oft gibt ihnen die Arbeit in einer niedrigschwelligen Einrichtung die Möglichkeit, sich neue Fähigkeiten anzueignen und berufliche Erfahrungen zu sammeln, insbesondere, wenn sie sich am Anfang ihrer beruflichen Laufbahn befinden.

Eine regelmäßige Fluktuation des haupt- und ehrenamtlichen Personals ist zu erwarten. Sie spiegelt wahrscheinlich eher das Wesen dieses Arbeitsfelds als die Attraktivität der Stellen oder der Organisation wider. Die Nachfolgeplanung sorgt dafür, dass durch die Fluktuation nicht Wissen und Ressourcen abhandenkommen.

Nachfolgeplanung hat auch viel mit Fortbildung und beruflicher Weitentwicklung zu tun. Durch die Schulung von Ehrenamtlichen und Nachwuchspersonal wird erreicht, dass diese dann zur Verfügung stehen, wenn Stellen mit höheren Anforderungen frei werden. Kooperation und Austausch unter Organisationen im Gesundheits- und Selbsthilfebereich ist ein wesentlicher Faktor in der Entwicklung eines Pools gut geschulter und motivierter Personen zur Besetzung freier Stellen.

Weitere Elemente der Nachfolgeplanung sind unter anderem:

• klare und aktuelle Tätigkeitsbeschreibungen
• eine gute Dokumentation der Arbeitsabläufe, um die Übergabe zu vereinfachen
• regelmäßige Personalgespräche und Leistungsbeurteilungen zur Unterstützung der Haupt- und Ehrenamtlichen in ihrer beruflichen Laufbahn
• Ehrenamtliche dazu ermutigen, eine berufliche Laufbahn auf diesem Betätigungsfeld in Erwägung zu ziehen
• Möglichkeiten für Praktika und Austausch mit anderen Organisationen schaffen, um einen Kreis möglicher Kandidat*innen für die Besetzung freier Stellen aufzubauen.

Die folgenden Faktoren können sich auf die möglichen Alternativen der Nachfolgeplanung auswirken:

• kleine Teams bzw. kleine Einrichtungen
• kurzfristige Förderung
• wenig oder keine Bezahlung
• begrenzter Kreis möglicher Kandidat*innen.

Möglichkeiten, mit diesen Faktoren umzugehen, sind:

• mit anderen kleinen Einrichtungen, die auf ähnlichen Gebieten arbeiten, gemeinsam über die Nachfolgeplanung nachzudenken. Wenn alle Partner in Schulung und berufliche Weiterentwicklung investieren, ziehen auch alle einen Nutzen aus der Fluktuation von Personen zwischen den Organisationen
• niedrigere Gehälter mit flexiblen Arbeitsbedingungen sowie Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung und Laufbahngestaltung auszugleichen
• Mentoring-Programme für Nachwuchspersonal mit begrenzter Berufserfahrung anzubieten
• flexible Einstellungskriterien, um einen breiteren Pool an Kandidat*innen anzusprechen, ergänzt durch eine intensivere Einarbeitung und Fortbildung.

Manche strukturierte Qualitätsentwicklungsinstrumente (z. B. QIP und Succeed, erhältlich unter www.quality-action.eu) enthalten Fragen zur Abdeckung der Bedarfe des Projekts mit dem zur Verfügung stehenden Personal. Die Nachfolgeplanung kann ein praktischer Ansatz sein, um Personallücken zu füllen.

In Dienstplänen sind die Öffnungszeiten des Beratungs- und Testangebots und die diensthabenden Mitarbeitenden aufgeführt.

Der gute Ruf niedrigschwelliger Beratungs- und Testangebote basiert auch darauf, zuverlässige Dienstleistungen zu den angegebenen Öffnungszeiten zu bieten. Die Akzeptanz der Angebote steigt weiter, wenn die Öffnungszeiten den Bedarfen der Zielgruppe entgegenkommen, oder wenn die Einrichtung aufsuchende Arbeit ins Angebot integriert.

Dienstpläne werden wochen- oder monatsweise vorbereitet und im Voraus geplant, z. B. mit Hilfe eines Online-Tools. Verschiedene Online-Tools kann man per Google-Suche finden. In der Regel ist die Testphase auf jeden Fall kostenlos. Für größere Organisationen lohnt sich ggf. auch die Anschaffung eines Dienstplanprogramms.

Dienstpläne sollten im Zuge der Weiterentwicklung eines Beratungs- und Testangebots auch an die Bedarfe und Präferenzen der Zielgruppe angepasst werden. Folgende Faktoren beeinflussen die Dienstplanung:

• Öffnungszeiten der Einrichtung und Einsatzzeiten in der aufsuchen Arbeit
• die Zusammensetzung des Personals (z. B. Empfang, Berater*innen, sowie, falls erforderlich, Pflegekräfte und Ärzt*innen)
• das hauptamtliche Personalkontingent und die Zeiten, zu denen es verfügbar ist
• das ehrenamtliche Personalkontingent und ihre Fähigkeiten und Ressourcen
• Urlaubsansprüche und Krankheitsvertretungen.

Dienstpläne und wie sie entwickelt werden, sind ein wichtiges Thema für regelmäßige Teamsitzungen. Das sorgt dafür, dass Probleme früh erkannt und gemeinsam angegangen werden können.